随后，一个身材魁梧的男人快步向前，将印有Westrax字母的标签贴在重达50吨的柳工950E大型履带挖掘机上。
真正成功的人，决定人命运的不是这两个，而是精英智能，即人际智能和自省智能。在三一，汇聚了三个第一人，战略第一人向文波、管理第一人唐修国、技术第一人易小刚，与梁稳根本人形成了优势互补的人才团队，并支撑起整个三一的人才大厦，这在中国所有企业里也是非常独特的。
而这靠什么，靠的就是湖南人的霸蛮性格。他用10个亿买了一个搞假文凭的唐骏，他就是谁？陈发树。所以资本兵法最终要上升到‘人才韬略的层面。他一辈子只挖一口井，做工程机械行业，不断地深挖，所以他成功了。如果选择了一个赚钱的行业，不赚钱也难。
做企业需要有战略眼光。这也是三一能成功的最重要的一个点，是三一比远大做得强的关键原因。第四，领导者要不断学习。
一是销售是代理商的天职，作为厂家与客户的桥梁与纽带，代理商的核心职责就是销售产品工程机械企业必须顺应发展后市场业务，改善企业盈利模式，使后市场利润尽可能覆盖企业运营所需资金，逐渐平缓行业市场震荡起伏给企业带来的阵痛。制定流程制度，规范管理后市场五大业务模块的协同，提升协同效率，为客户创造价值最大化。基于以上，厂商需要共同努力将服务市场化，在企业客户体系内推广有偿服务等维修业务，让客户习惯于有偿服务。
制造商针对本企业客户群体特征，制定与客户需求与能力相匹配的代理商后市场支持政策。后市场的良性发展，离不开相应的管理规范和检测标准。
而现今，各企业逐渐将后市场作为一项盈利业务来经营，国内主要品牌相继推出感恩、送关爱、增值、万里行等各种服务活动，在为客户提供满意的服务质量及服务体验的同时，以服务支撑后市场的经营。在销售前端、成交过程、促成销售后各节点，不断提升客户满意度，提高客户认可及忠诚度，基于此，稳步向后延长产品的价值链。解决方案可涵盖后市场服务、配件、经营性租赁、二手机、再制造这5大业务模块的一项或多项。战略目标为推动后市场的5大业务模块向市场化发展，改善企业盈利模式，提升企业盈利能力。
文_广西柳工机械股份有限公司副总裁 余亚军中国工程机械行业经历了十多年的高速增长，面对现今国家宏观调控的不利因素影响，正在遭遇自身产能过剩的严冬，爆发式的增长模式正在回归理性。基于目前的后市场状况和内外部因素，制造商应当尽快将后市场提升到战略层面，针对企业自身情况，制定后市场发展战略。发展战略包括细分工程机械客户对于后市场的需求，为客户量身定制后市场解决方案等内容。总体上看，在国外成熟市场，整机销售利润约占行业整体利润的30%，后市场可贡献约70%的利润。
目前行业超过500万台的设备保有量，显示出工程机械后市场已具备成长土壤，未来将形成服务、维修、配件、租赁、二手机、再制造等系列产业链，并可以预见其规模经营的发展趋势。在以往的后市场经营模式中，存在后市场服务投入高、利润低，服务定位为整机销售的辅助，服务创造利润意识薄弱等弊端。
制定标准时，要深入了解现有客户特点，根据客户对于后市场的需求，制定客户细分标准，并制定客户管理规范。而在国内市场，整机销售利润约占整体利润的70% 甚至更多，反映出国内工程机械后市场发展不成熟，而潜力巨大。
服务作为后市场第一个环节，是后市场主要支撑点，对于决定后市场成败至关重要，因此，必须整体提升企业的服务水平。在后市场盈利过程中，制造商与代理商扮演着同样重要的角色，因此在指定后市场盈利策略时需要厂商的共同努力反省，不断总结经验与教训，与时俱进。内向思维，从自身找原因，绝不找借口，改变不了别人就改变自己。学习能够开拓视野、解放思想。这主要是由3个方面造成的。
再次，领导者应培养三大思维模式。二是构建长效、多点互补的盈利模式。
一是制定领先于市场的发展战略与目标。从金牌销售到卓越管理，舞台不同，责任也不同，金牌销售已成历史，卓越管理才是领导者和企业未来的不懈追求。
其次，要明确经营方向。三是很多工程机械代理商的老总都是销售出身，习惯性的以销售为工作核心。
借鉴他人的成功经验并且可以更好地适应环境变化与企业发展的需求。了解了促动因素之后，接下来就必须明确全面管理提升的路径。思路不清晰，企业就会偏离目标，下属也将无所适从。供求关系变化，客户要求越来越高。
六是塑造支撑企业长远发展的文化体系。数字思维，要懂得财务和并实现数字管理日常化。
三是打造高效组织机构与专业人才队伍。文_合肥中建工程机械有限责任公司董事长 沈红霞工程机械代理商视销售为生命，特别是在创业初期，在企业负责人的眼中，销售就是一切。
该路径主要包括6个方面。四是建立标准化体系，实施精细化管理。
一是销售是代理商的天职，作为厂家与客户的桥梁与纽带，代理商的核心职责就是销售产品。成果思维，以终点为开始，先算后做，规避风险。最后，应该循序渐进的发展与转变。五是严格执行目标管理与过程风险管控。
如果说创业初期代理商以销售为中心是为了生存，那么全面管理提升则是代理商做大、做强以及长远发展的必然要求。那么作为以销售为中心的企业，构建运营管理体系是非常重要的。
二是销售能力是厂家对代理商考核的核心，销售量决定了代理商的资源投入能力和发展规模，也决定了代理商的市场地位与生存空间。内因主要包括企业内部管理复杂度的增加。
而定位的转变意味着责任的变化，包括对客户、合作商、员工、社会乃至家庭等各方面都应尽职尽责。但是随着企业规模的不断扩大，一个企业如果只重视销售，就会变成一条腿长，一条腿短，就将面临很多问题。
